Оцінка конкурентоспроможності безалкогольних напоїв підприємства „АВІС”

Як видно з таблиці, основними якісними показниками є: широта асортименту, адаптивність каналів збуту, додаткові послуги, якість обслуговування, упаковка, рівень сервісу, імідж підприємства і т. ін.

Виділяють три основні конкурентні переваги:

· організаційні;

· функціональні;

· основані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем.

До організаційних переваг належать: досвід маркетингове діяльності; оргструктура управління маркетингом, умови ефективної взаємодії маркетингової служби з іншими структурними підрозділами і т. д.

Функціональні переваги охоплюють показники діяльності і функцій маркетингу: знання споживачів, їхніх запитів і переваг у розрізі цільових ринків (сегментів); конкурентоспроможністі товарів, ефективний розподіл, ефективна збутова політика, гнучка політика цін, дійова комунікаційна політика і тощо.

Переваг, основаних на відносинах із зовнішнім середовищем, можна досягти, якщо сформовані відносини оптимальної взаємодії із чинниками як макросередовища (політичними, організаційними, економічними структурами, соціальними органами та іншими), так і чинниками мікросередовища безпосереднього оточення (споживачами, постачальниками, маркетинговими посередниками, всілякими контактними аудиторіями і под.).

Залежно від числа і важливості конкурентних переваг Бостонська консультаційна група (БКГ) розробила нову матрицю БКГ, відповідно до якої виділила чотири види ринків.

На спеціалізованому ринку є багато можливостей для отримання конкурентних переваг, які є дуже важливими. На такому ринку ринкова частка не грає вирішальної ролі, а найбільше значення має ринкова частка у певному сегменті цього ринку. Високий рівень рентабельності на такому ринку визначає відповідний рівень диференціації і спеціалізації підприємства за умови задоволення запитів цільових споживачів.

Фрагментарний ринок також дає багато можливостей для досягнення конкурентних переваг, однак їхня важливість незначна, тому істотної конкурентної переваги не забезпечує, незалежно від розміру підприємства і його ринкової частки. Такий ринок надає можливість співіснувати багатьом невеликим підприємствам з різними рівнями рентабельності.

На місткому ринку конкурентних переваг мало, але їхня важливість забезпечує значну конкурентну перевагу. Рентабельність підприємства залежить у цьому разі від його ринкової частки і розміру.

Глухий (сліпий) ринок характеризується невеликою кількістю незначних конкурентних переваг. Високу рентабельність на такому ринку не забезпечують ні досвід, ні ефект економії на масштабах виробництва.

Отже, нова матриця БКГ дозволяє розробити стратегічні рекомендації відносно вигляду і форми конкурентних переваг на різних видах ринків.

Водночас діяльність будь-якого підприємства може мати дві стратегічні установки:

• на монополізацію ринку, тобто спрямованість на зменшення числа конкурентів за допомогою дискримінаційних дій щодо них;

• на інтеграцію діяльності в єдиний процес функціонування ринку, тобто на стабілізацію становлення шляхом зменшення міри ризику за рахунок співпраці з іншими підприємствами і зниження конкурентної активності.

Конкурентні стратегії розробляють на основі результатів конкурентного аналізу.

Мета конкурентних стратегій - забезпечити конкурентні переваги підприємства на ринку відносно активних конкурентів.

Формують конкурентні стратегії на основі таких моделей і матриць:

• загальна конкурентна матриця М. Портера;

• модель конкурентних сил;

• матриця конкурентних переваг;

• модель реакції конкурентів.

Загальна конкурентна матриця М. Портера передбачає три базові стратегії: цінове лідерство, продуктове лідерство, лідерство в ніші.

У такий спосіб здійснюється фокусування на сегменті галузевого ринку і досягнення конкурентних переваг у задоволенні запитів цільових споживачів. Причому, в рамках цільового сегмента можна використовувати дві стратегії:

• фокусування на витратах;

• фокусування на диференціації.

Кожну з трьох базових конкурентних стратегій можна використовувати як ефективний засіб досягнення й збереження конкурентних переваг.

Модель конкурентних сил (рис. 7.7), яку пропонує М. Портер, передбачає стратегічні дії залежно від таких чинників:

• конкуренція серед діючих компаній;

• загроза з боку споживачів;

• загроза появи нових конкурентів;

• загроза з боку постачальників;

• загроза появи нових товарів.

Ця модель на основі аналізу конкурентних сил дозволяє визначити можливості підприємства для досягнення конкурентної переваги.

Конкуренція серед діючих на ринку підприємств (ком паній) орієнтує на досягнення вигіднішого становища за рахунок: пропозиції конкурентоспроможних товарів; продажу товарів за нижчими цінами, розширення переліку додаткових послуг, ефективної комунікаційної політики, інновацій.

Поява в галузі нових конкурентів може призвести до падіння цін, підвищення витрат, зниження прибутку.

Подібні статті по економіці

Товарне виробництво
Життя людського суспільства складна, багатогранна та сповнена протиріч. Майже у всьому світі, щоб вижити, людина повинна працювати, тому що оточуючі його речі у своєму природному стані, ...

Діагностика відновлення основних фондів підприємства
Одне з чинних місць в управлінні матеріальними ресурсами займає процес відтворення та вдосконалення основних фондів. Мета даної роботи розглянути форми відтворення та вдосконалення осно ...

Фірма в умовах монополістичної конкуренції
Термін «фірма» досить часто повторюється і в економічній літературі, і в побуті. Між тим у зако­нодавстві України такої категорії немає взагалі. Замість неї використовується поняття «підприє ...