Типи центрів відповідальності
Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності кожного менеджера за витрачання певних ресурсів. Зараз головною метою обліку відповідальності є не скільки контроль за витратами, як допомога менеджерам в організації самоконтролю, у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінці результатів діяльності.
Система обліку за центрами відповідальності передбачає:
визначення центрів відповідальності;
складання бюджету для кожного центру відповідальності;
регулярне складання звітів про виконання бюджету;
аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відповідальності.
Найважливішою метою бізнесової діяльності в ринкових умовах є одержання задовільної норми прибутку на інвестований капітал (ПІК):
ПІК = .
Усі елементи цього співвідношення є визначальними для розмежування типів центрів відповідальності [рис. 2.1].
Рисунок 2.1. Типи центрів відповідальності
В основі визначення відповідальності лежить поділ витрат і доходів на контрольовані та неконтрольовані, що не завжди легко зробити. Тому у свій час Комітет зі стандартів та концепцій витрат США розробив такі рекомендації:
) якщо певна посадова особа має право замовляти й використовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень витрат на ці послуги;
) якщо певна посадова особа може своїми діями впливати на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;
) якщо певна посадова особа своїми діями не може суттєво впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших осіб, які безпосередньо відповідають за окремі елементи витрат, та на неї може бути покладена відповідальність за ці елементи витрат.
При складанні звіту про виконання бюджету звіт нижчого центру відповідальності автоматично входить складовою частиною до звіту вищого центру відповідальності [табл. 2.1].
Облік і оцінка діяльності центрів відповідальності може здійснюватися по-різному в залежності від типу центру відповідальності, але у більшості випадків їх здійснюють на основі калькулювання стандартних витрат або за принципом «тариф-година-машина».
Таблиця 2.1. Місячний звіт президенту
|
Центри відповідальності, елементи витрат |
Бюджет |
Відхилення: позитивні (негативні) | ||
|
за місяць |
наростаючим підсумком |
за місяць |
наростаючим підсумком | |
|
Офіс президента |
6000 |
20000 |
100 |
400 |
|
Головний бухгалтер |
4000 |
13000 |
(200) |
(1000) |
|
Віце-президент по виробництву |
116000 |
377000 |
(8950) |
(20600) |
|
Віце-президент по збуту |
40000 |
130000 |
(1000) |
(4000) |
|
Разом контрольованих витрат |
166000 |
540000 |
(10050) |
(25200) |
|
Віце-президент по виробництву | ||||
|
Офіс віце-президента |
9000 |
29000 |
(1000) |
(1000) |
|
Механічний цех |
72000 |
236000 |
(2950) |
(11600) |
|
Цех обробки |
15000 |
50000 |
(2000) |
(3000) |
|
Складальний цех |
20000 |
62000 |
(3000) |
(5000) |
|
Разом контрольованих витрат |
116000 |
377000 |
(8950) |
(20600) |
|
Механічний цех | ||||
|
Основні матеріали |
40000 |
140000 |
(1000) |
(4000) |
|
Пряма зарплата |
25000 |
75000 |
(2000) |
(7000) |
|
Підготовчий час |
4000 |
12000 |
400 |
(100) |
|
Комунальні послуги |
2000 |
6000 |
(200) |
(100) |
|
Постачальники |
200 |
600 |
(40) |
(100) |
|
Малоцінні та швидкозношувані предмети |
300 |
900 |
(50) |
(100) |
|
Разом контрольованих витрат |
72000 |
236000 |
(2950) |
(11600) |
Подібні статті по економіці
Економіка сім'ї теоретичний аспект
Cкладність і суперечливість просування економіки України
шляхом ринкових реформ значною мірою пов'язані з недооцінкою загальної ролі
сектора сімейної економіки у формуванні ринкової сист ...
Договірні взаємовідносини і партнерські зв'язки у підприємницькій діяльності
Договір
є одним з основних видів зобов’язань по передачі товару, продукції чи наданні
послуг в власність та розпорядження. Історія правового регулювання договору
нараховує майже 4 тисяч ...
Адам Сміт як економіст
Прийняти
правильне економічне рішення неможливо без глибокого знання економічних
законів, що регулюють економічну діяльність, розуміння структури і функцій
економічної системи.
...